Il dirigente scolastico e la zoologia

Quello che segue è un gioco autoanalitico che propongo spesso nelle occasioni di formazione dei Dirigenti Scolatici. Se utilizziamo due costrutti fondamentali delle “competenze” di un dirigente (di qualunque organizzazione, ma particolarmente sagomati nel caso della organizzazione scolastica) come “l’orientamento alle relazioni” e “l’orientamento agli obiettivi” si possono individuare le “combinazioni specifiche” di tali costrutti nel determinare il carattere specifico (la sagomatura personale) del profilo del Dirigente.

Posto che uno degli scopi della valutazione dovrebbe essere quello di individuare “la persona giusta al posto giusto”
Si considerino “gli estremi”.

“Basso orientamento alle relazioni e basso orientamento agli obiettivi” E’ una tipologia di Dirigente “inerte”. Resiste al cambiamento, tende a ripetere e riprodurre il “ruolo” nel quale si è “sistemato”. È il dirigente “struzzo” che nasconde il capo.

“Basso orientamento alle relazioni ed alto orientamento agli obiettivi”. È la tipologia del dirigente “faber”. Tende a enfatizzare le sue competenze operative sostituendo il lavoro dei suoi collaboratori e caricandolo sulla sua operatività diretta. “Fa” molto e ovviamente “molto sbaglia” e l’apparente sollevare i collaboratori dal lavoro finisce in realtà per essere vissuto dagli interessati come de responsabilizzazione. È il dirigente “ape operaia”.

“Alto orientamento alle relazioni e basso orientamento agli obbiettivi”. È la tipologia del dirigente “laissez faire”, sempre disponibile, che impronta le relazioni allo scambio di conversazioni amicali… e che “dice sempre di sì”. L’organizzazione moltiplica le attività, ma è senza strategia. È il dirigente “scoiattolo”.

“Alto orientamento alle relazioni e alto orientamento agli obiettivi”. È la tipologia del dirigente “carismatico”. Quello che corrisponde, o lo vorrebbe, alle modellizzazioni “idealtipiche”. È il dirigente “lupo capobranco”.

Fuori dalle “polarizzazioni” estreme è chiaro che ciascun dirigente declinerà variamente le diverse caratteristiche. E la specifica combinazione sarebbe la base della “migliore collocazione professionale” (cura specifica della Gestione delle Risorse Umane…) in relazione alla specifica organizzazione.
Nessuna persona reale, in genere, assume le caratteristiche ottimali tutte insieme. La figura del “dirigente carismatico” (il lupo capobranco) è un mito. E, d’altra parte, a chi sogna il carisma, consiglio di ricordare che quando “c’è Cesare, c’è anche Bruto”.
Ciascun (bravo) Dirigente dovrebbe dedicare un poco di autoanalisi per “caratterizzare” il proprio profilo reale rispetto a quelle polarizzazioni. (Che “punteggio indicativo” mi autoassegno su ciascuno dei due assi considerati? E dove incrocio i punteggi?). Non fosse altro che per impegnarsi, laddove si palesino le debolezze interpretative, a esplorare e valorizzare le competenze corrispondenti presenti invece tra i collaboratori. (le “leadership informali” sono assai preziose se si sanno coinvolgere a supporto alla propria leadership. Distribuire il “potere” è la massima espressione della leadership. Come Napoleone ad Austerlitz: “Uomini c’è un bastone da maresciallo nello zaino di ciascuno di voi!!!”)
Rispetto alle problematiche di “sagomatura” reale dei profili professionali, il consolidamento del Sistema Nazionale di Valutazione potrebbe rendere disponibile un prezioso campo di ricerca capace di riscostruire e connettere realtà operative reali con immagini e percezioni di esse, spesso fonte di “interpretazioni” con riflessi operativi concreti; ma anche con “descrizioni e dichiarazioni” (si pensi al portfolio o ai report auto valutativi) che a loro volta “interpretano” i caratteri del lavoro e dell’impegno reali. Tra “dichiarato e agito e percepito”.
Per tracciare un efficace e realistico “profilo di ruolo” occorre misurarsi, più che con le affermazioni “universali” delle norme o dello “stato giuridico”, con quel campo di ricerca.

Franco De Anna